Special Feature

SPECIAL FEATURE Ⅰ

‘뮤지엄넥스트’, 8년의 역사 그리고 미래

SPECIAL FEATURE Ⅰ-Ⅰ

짐 리차드슨, ‘뮤지엄넥스트’ 창설자_ 인터뷰

SPECIAL FEATURE Ⅱ

놓치지 말아야할 3개의 이야기

SPECIAL FEATURE Ⅲ

절찬상영! ‘뮤지엄넥스트’

폐막 토론, 뮤지엄넥스트 인디애나폴리스 

2015(Closing Panel at MuseumNext Indianpolis,

 the first North American conference)

Special feature Ⅰ

‘뮤지엄넥스트’, 8년의 역사 그리고 미래

● 이가진 기자

2009년 7월, 영국 잉글랜드 북동부에 있는 뉴캐슬어폰타인(Newcastle upon Tyne)에서는 이틀에 걸친 소규모 워크숍이 열렸다. 이 워크숍에서는 미술관 관람객들을 위한새로운 혁신과 어떻게 미술관이 그들에게 더 창의적인 경험을 하게할 수 있는지에 대해 전문가들이 머리를 맞댔다. 미국에서 새로운 미술관을 발전시키는 방안부터 맨체스터의미술관에서 고민하는 디지털 컬렉션까지 그들의 주제는 다양했다. 이러한 주제에 관한 난상토론부터 참석자 개개인이 속한 미술관이 직면하고 있는 도전에 대해 밤늦게까지이야기가 오갔다. 그리고 그로부터 8년 만에 이 조촐한 모임은 미국과 북미 지역을 누비는 미술관 전문가들의 회의인 ‘뮤지엄넥스트(MuseumNext)’로 발전한다.

‘뮤지엄넥스트’를 관통하는 키워드는 ‘미술관의 미래는 무엇인가?(what's next for museums)’라는 질문이다. 국제적인 릴레이 콘퍼런스를 통해 발표와 사례연구, 다양한협업을 가능케 하는 플랫폼으로 기능하는 것을 목표로 한다. 행사가 한번 치러질 때마다 보통 40여 개 국가에서 100명이 넘는 연사들이 모여든다. 물론 누구나 연사가 될 수있는 것은 아니다. 매 회의마다 발표되는 세부주제에 맞춰 자신의 발표계획(제목, 400자 이하의 내용요약, 관련 자료 링크 등)을 서면으로 제출하면, 미술관 전문가로 꾸려진위원회에서 서류를 심사하고 최종 참가자를 발표한다. 한사람 당 20분 정도로 발표를 마치고 자유로운 분위기에서 질의응답까지 갖게 된다. 개인 발표 외에도 워크숍, 도시투어, 전시투어 등 다양한 부대행사를 운영해 참가자들 간 네트워크 형성의 시간을 충분히 제공한다. 지난 6회 행사까지는 유럽 내에서만 진행해왔으나 2015년인디애나폴리스에서 처음으로 콘퍼런스를 개최하며 대륙을 확대했다. 점차 몸집을 키우고 있는 ‘뮤지엄넥스트’의 지난 8년을 훑어본다. 

첫 번째 워크숍이 열리고, 바로 이듬해의 행사는 런던 중심부에 위치한 미술관인 웰컴 컬렉션(Wellcome Collection)에서 열렸다. ‘뮤지엄넥스트’의 창립자 짐 리차드슨(Jim Richardson)은 “디지털 환경의 혁명은 관객의 기대를 바꾸고 있다- 미술관은 이에 대해 대응하거나 무관해지는 것을 감수해야한다”고 말하며 포문을 열었다. 당시 가장주요한 이슈는 미술관과 갤러리에서 어떻게 기술적인 변화를 받아들이고 있는가에 대한 내용이었다. 기조연설은 뉴욕현대미술관(MoMA, Museum of Modern Art, 이하모마)의 디지털 미디어 마케팅 매니저 빅터 삼라(Victor Samra)가 맡았다. 당시 모마는 기존의 관람객뿐 아니라 새로운 인구까지 끌어들이기 위해 블로그와 소셜 미디어를사용한 선구자 미술관들 중 하나였다. 빅터는 대부분의 문화기관들이 페이스북(Facebook)이나 트위터(Twitter)와 같은 플랫폼에 대해 겨우 생각하기 시작했을 때 모마가이룬 접근방식과 성공 스토리를 공유했다. 

바통을 이어받은 테이트(Tate)의 디지털 분야 수장, 존 스택(John Stack)은 관람객들이 필요로 하고, 원하는 것을 바탕으로 한 조직의 새로운 웹 전략에 대한 프리뷰를발표했다. 전 세계의 수많은 이들이 미술관 벽을 넘어 소셜 미디어를 통해 콘텐츠를 공유하고자하는 열망이 점점 커지던 때라, 온라인상에서 컬렉션을 데이터베이스화하는‘컬렉션 2.0 (Collection 2.0)’ 관련 이야기도 나왔다. 이외에도 미국에서는 메트로폴리탄 미술관(The Metropolitan Museum of Art), 스미소니언 미술관(Smithsonian Museum of Art), 네덜란드 레이크스 미술관(Rijksmuseum), 영국 빅토리아 알버트(Victoria&Albert Museum) 등 17개국에서 170여명이 모였다.

르노-오귀스트 도메이(Renaud-Auguste Dormeuil)

 <I Will Keep A Light Burning> 

17 mai 2014 PACA MAMAC Beaubourg 

사진:르노 오귀스트 도메이

에딘버러에서 열린 2011년 회의에서는 보다 경영적인 부분에 초점을 맞추게 된다. 해외에서는 예전부터 적극적으로 이뤄지고 있는 기금 모금 및 후원에 대한 주제였다. 이를위해 미술관 외의 전문가들도 초대하게 되는데, 2008년 오바마(Barack Obama) 미국 대통령 모금 캠페인의 책임자였던 블루 스테이트 디지털(Blue State Digital)의부회장 리치 민츠(Rich Mintz)와 영국 최대 자선단체를 거치며 활동해온 스티브 브릿저(Steve Bridger)가 대표적이었다. 두 사람 모두 미술관이 관람객에게 그들의 이익을지지할 수 있는 도구를 제공하도록 격려했다. 비슷한 맥락에서 테이트의 멤버십·매표 담당 부서장 마틴 바덴(Martin Barden)은 미술관에 그저 일회적인 관람 차원에서 오는것을 넘어 멤버십 프로그램에 가입할 수 있게 하기 위해 방문객을 분석하고, 이해하는 자체 프로젝트에 관해 설명했다. 

그 외에 다른 발표들은 온라인과 오프라인참여프로젝트를 통해 사람들을 미술관에 끌어들이기 위해 미술관 커뮤니티가 그들이 속한 지역과 새로운 방식으로 함께 일하는 것에 집중했다. 일례로 뉴욕 구겐하임미술관(Solomon R. Guggen heim Museum)의 외부협력 부 디렉터, 노라 세멜(Nora Semel)과 마케팅 매니저인 프란체스카 메리노(Francesca Merlino)가 함께 발표한유투브(Youtube)와의 협업사례, <Play Biennial>이 그것이다.  이는 세계에서 모인 영상들을 뉴욕, 베이스, 베를린에 있는 그들의 공간에 전시한 프로젝트 전시다. 보수적인미술관에 입성한 작품들은 지역, 학력, 성별 등과 무관하게 오로지 영상 하나만으로 승부해 화제를 모은 프로젝트의 리뷰 격인 셈이었다. 그 외에도 브루클린 미술관(Brooklyn Museum), 오스트레일리아 박물관(Australian Museum), 스코틀랜드 국립박물관(National Museums Scotland) 등의 기관에서 명단에 이름을 올렸다. 

2012년 바르셀로나 회의는 피카소 미술관(Museu Picasso de Barcelona)에서 350여 명의 참가자들을 맞이했다. 콘퍼런스를 중심으로 두되, 다양한 콘텐츠, 워크숍, 기타부대행사를 마련, 보다 확장된 모습을 보여주었다. 첫날은 스미소니언 미술관의 모바일 전략 및 계획부장인 낸시 프록터(Nancy Proctor)의 기조연설로 일정을 시작했다. 그의발표는 보다 근본적이고 혁명적인 미술관의 실행들에 관한 토의를 이끌어냈다. 미술관이 ‘해석’에서 ‘대화’로, ‘헤드폰’에서 ‘마이크’로 옮겨가고 있다는 것이 요점이었다. 암스테르담 시립미술관(The Stedelijk Museum) 관계자는 증강현실 활용 경험을 토대로 네덜란드의 미술관 프로젝트를 소개했다. 실제로 현장에서 다양한 어플리케이션을시연함으로써 생생함을 더하기도 했다. 워커아트센터(Walker Art Center)에서는 웹사이트를 단순히 마케팅 도구가 아닌 보다 편집적인 접근을 가능하게 함으로써 생각의변화를 이룬 사례를 발표했다. 이 해에는 모마, 맨체스터 미술관(Manchester Museum), 후안 미로 재단(Fundacio Joan Miro), 바르셀로나 현대미술관(Museu d’Art Contemporary de Barcelona) 등 미술 기관 외에도 위키피디아(Wikipedia), 야후(Yahoo) 등의 기업, 에딘버러 대학교(University of Edinburgh) 등 교육기관에서참석해 보다 풍성한 자리를 만들었다. 

암스테르담의 옛 증권거래소(Beurs van Berlage)는 제5회 ‘뮤지엄넥스트’의 리셉션 장소였다. 도시의 다른 기관인 N8도 협업의 대상이었다. 젊은 관객과 지역 미술관을연결해주는 N8은 학술토론을 포함, 다양한 비공식 행사들을 공동 진행했다. 콘퍼런스의 큰 틀은 여전히 디지털 미디어로 두고 세부 맥락에서 변화를 시도했다. 여러 미술관에서 디지털을 받아들이고는 있지만, 여전히 이것을 어떻게 적용하고통합시킬지에 대한 확신이 없었던 시기다. 수많은 토론에 불을 붙인 기조연설은 쿠퍼 휴이트 국립 디자인 미술관(Cooper Hewitt National Design Museum)의디지털·뉴미디어 부서 책임자인 세바스티안 첸(Seb Chan)이 진행했다. 그는 뉴욕에 있는 미술관이 21세기를 위해 어떻게 재창조되고. 디지털이 이런 변화 속에서 어떤역할을 맡는지에 대해 설명했다. 또 다른 연사이자 영국과학박물관(Science Museum London) 뉴미디어 부서의 데이브 패튼(Dave Patten)은 박물관이 일종의 ‘웹실험실’을 만들기 위해 구글(Google)과 협업한 경험에 대해 이야기했다. 이 시기를 기점으로 온라인상에 미술관, 박물관의 데이터베이스를 구축하려는 시도들이 본격적으로바람을 일으켰다. 암스테르담 회의에서는 기존의 프로그램과 달리 뮤지엄캠프(MuseumCamp)라는 것을 마련, 오후 내내 비공식적인 발표와 토의가 가능한 장을 만들어 보다편안하고 분위기를 조성했다. 30개국에서 모인 450여명의 인사들이 다녀간 것으로 집계되었다. 

뮤지엄넥스트 제네바 2015

(MuseumNext Geneva 2015)

점점 세를 확장해가던 ‘뮤지엄넥스트’는 6회째 되던 해에 영국 북동부의 게이츠헤드에 자리를 마련했다. 당시 이 지역은 도시 자체적으로 새로운 미술공간을 만들고 기존의공간을 재정비하는데 투자를 아끼지 않으며 문화 르네상스를 맞이하고 있다고 평가받고 있었다. 이러한 투자의 일환으로 ‘뮤지엄넥스트’를 초대한 것이었다. 2014년의세부주제는 ‘행복, 모바일 테크놀로지, 관객참여’였다. 100년 전 뉴캐슬의 공장에는 전기 담당 지휘관(Chief Electricity Officer)이 있었는데, 이제 새로운 기술이 널리 퍼짐에 따라 전기 자체를 다루는 매니저는 더 이상 필요하지않고, 이러한 직업자체가 사라졌다며 미술관도 마찬가지로 생각할 수 있다고 말문을 연 미국의 미술관 컨설턴트 코벤 스미스(Koven J. Smith)가 생각할 거리를 던져주었다. 이를 시작으로 모바일 기술을 어떻게 활용할 수 있을 것인지에 대한 발표도 이어졌다. 극작가, 배우, 모바일 기술을 통해 런던에 퍼져있는 40개의 조각상에 ‘단어’를 집어넣는프로젝트 ‘말하는 조각상(Talking Statue)’가 특히 주목을 끌었다. 이 프로젝트를 주도한 안테나 인터네셔널(Antenna International)이라는 단체는 조각상을 지날 때마다근처에서 휴대폰을 사용, QR코드를 스캔하거나 해당 URL을 입력하는 것만으로 그 조각상에 연결되어 보다 입체적인 감상을 가능하게 했다고 보충했다.  

작년에는 최초로 ‘뮤지엄넥스트’가 북미지역(인디애나폴리스), 유럽(제네바) 두 곳에서 개최되었다. 2015년 9월 인디애나폴리스 미술관(Indianapolis Museum of Art, IMA)에서 열린 행사에는 자연히 북미 쪽 인사들의 참여가 증가했다. 이 외에도 호주, 티베트, 브라질, 네덜란드 등 다양한 국적의 전문가들이 교류했다. 인디애나폴리스미술관을 주축으로, 인디애나 주립미술관(Indiana State Museum), 인디애나폴리스 어린이 미술관(The Children’s Museum of Indianapolis) 등 다양한 문화기관에서참가자들을 반겼다. 클리브랜드 미술관(Cleveland Museum of Art)의 국제교육부장 세마 라오(Seema Rao)는 “이 행사는 지적인 엄격함과 진솔한 대화가 따뜻하고포용하는 분위기 속에서 뒤섞이기에 가장 좋아하는 미술관 관련 콘퍼런스다”며 분위기를 전했다. 이례적으로 같은 해에 두 번 치러진 ‘뮤지엄넥스트’는 스위스 제네바로 자리를옮겨 2015년 4월 19일부터 20일까지 평소보다 조금 짧게 열렸다. 그러나 규모는 사상 최대였는데, 39개국에서 온 600여 명이 총 50개 발표, 13개의 워크숍을 경험했다. 

현재 지난 4월 열린 더블린에서 가장 최근의 콘퍼런스까지 마친 상태다. 이처럼 다양한 발표자, 기관, 지역 공동체가 협심해 ‘미술관’ 혹은 ‘박물관’이라는 기관을 단순히 문화향유의 매개체가 아닌 인류유산의 하나로서 영속해 나갈 수 있는 가능성을 모색하고, 자유롭게 의견을 개진하는 ‘뮤지엄넥스트’ 는 멈출 기미가 없다. 다음 행선지는 뉴욕이다. 오는 11월 14일부터 15일, 양일간 열린다.  

짐 리차드슨 ‘뮤지엄넥스트’ 창설자

Special feature Ⅰ-Ⅰ

Interview

Jim Richardson 

Founder of ‘MuseumNext’

짐 리차드슨 ‘뮤지엄넥스트’ 창설자

● 이가진 기자

Q.‘뮤지엄넥스트’의 출발점이 궁금하다. 어떤 계기로, 어떤 목적으로 콘퍼런스를 시작하게 됐나  

A.‘뮤지엄넥스트’는 21세기의 처음 10년 동안 변화한 기술적 지형에서 비롯됐다. 디지털 미디어는 사회를 변화시켰고, 관람객의 기대를 종잡을 수 없게 만들었다. 우리는미술관이 변화를 받아들이든지, 아니면 사라지는 것 또한 감수해야 한다고 보았다. 

Q.‘뮤지엄넥스트’를 실현 가능케 하는 주요 철학은 무엇인가  

A.‘뮤지엄넥스트’는 비슷한 관점을 지닌 사람들이 설립했다. 미술관의 미래를 조각하는 미술관 전문가들 말이다. 이 커뮤니티가 미술관의 미래에 빛을 비출 수 있도록 현재일어나는 각양각색의 현장경험들에 관해 이야기 나누는 기회가 우리 콘퍼런스다.  

Q. 소규모 워크숍으로 시작한 행사의 규모가 10년도 채 지나지 않아 매우 커졌다. 그 비결이 무엇인가  

A. 이러한 성장은 곧, 미술관의 혁신에 대한 진정한 갈망을 대변한다고 본다. 우리 행사에 참여하는 사람들은 새로운 아이디어에 목말라 있다. 또 국제적인 커뮤니티를 함께모아 우리는 모두를 위해 무엇이 가능하고, 무엇이 불필요한지를 공유한다. 

Q. 1년에 한번 꼴로 이루어지던 콘퍼런스가 2015년부터는 1년에 2회씩 열린다. 이유가 뭔가  

A. 행사에 참여하는 커뮤니티의 격려와 도움은 항상 ‘뮤지엄넥스트’를 성장시켜왔다. 작년 인디애나폴리스 행사는 북아메리카로 진출하는 교두보가 되었다. 이것은 유럽까지여행하기 어려운 미술관 전문가들과 만날 수 있는 좋은 통로가 되어주었다. 당시 행사를 굉장히 성공적으로 마쳤기에, 뉴욕에서 오는 11월에 열릴 다음 행사로 이어질 수 있게되었다. 이와 같은 유기적인 성장은 계속되어, 조만간 호주에서도 첫 번째 행사를 개최할 예정이다.  

Q. 행사 장소는 어떻게 정해지는지 궁금하다. 공동주관 혹은 후원을 받는 형태인가  

A. 매년 많은 도시에서 우리를 초대한다. 그러나 경험상, 과거 ‘뮤지엄넥스트’에 참여해 이것의 고유한 특성을 이해하는 사람들과 행사를 치룰 때 가장 효과적이었다. 커뮤니티멤버들을 통해 콘퍼런스에 참여하는 이들은 일반적인 관광객들이 발견하기 어려운 부분, 즉 미술관의 이면까지 볼 수 있는 투어, 유적지, 식당까지 가장 흥미로운 경험을제공받는다. 이것은 한 나라, 혹은 도시에서 경험할 수 있는 최고의 부분에 포커스를 맞춘다는 뜻이기도 하다.  

Q. 연사 선발기준은 무엇이며 그중에서도 가장 중점 두는 부분은 무엇인가  

A. 콘퍼런스에 참여하는 주요 인사를 선발하기 위해서 매 행사마다 서류 심사를 진행한다. 매년 700개 이상의 지원서를 접수 받는데, 평균적인 발표결과를 보면 전달력과콘텐츠 두 부분 모두에서 굉장히 수준 높다고 할 수 있다.

Q. ‘뮤지엄넥스트’를 관통하는 키워드가 ‘미술관의 미래는 무엇인가(what's next for museums)’라면, 매 콘퍼런스마다 논의되는 소주제는 어떤 것들이 있나  

A. 처음 행사를 시작했을 때, 기술(테크놀로지)은 그것의 정점에 있었다. 하지만 지금의 포스트 디지털 세계에서 기술은 변화의 동력이기 보다는 혁신의 도구에 가깝다고 할 수있다. 그러므로 우리는 굉장히 폭넓은 이슈에 관심을 갖는다. 예를 들어, 올해엔 ‘행동가로서의 미술관의 역할’에 초점을 맞추고 있다. 변화하는 이슈들에 대해 대중에게 반드시알려야만 하는 문화 기관의 역할, 한 도시에 미술관이 어떻게 힘을 실어줄 수 있는지, 문화가 모두에게 열려있다는 것을 어떻게 확신할 수 있는지에 대한 힘을 찾고 있는것이다. 

Q. 9번의 행사 모두 유럽과 북미지역 출신 연사로 이뤄져 있다. 아시아 국가 쪽 인사들의 참여를 격려할 계획은 없나  

A. 아시아 측 연사가 부족했던 점은 우리가 필수적으로 보완해야 하는 점이다. 아시아에 굉장히 흥미로운 일들이 많이 일어나고 있으며, 아시아 미술관들이 알려줄 수 있는것이 굉장히 많다고 생각한다. 호주에서 진행될 예정인 행사가 아시아와 ‘뮤지엄넥스트’를 잇는 교량이 되어줄 것으로 기대하고 있다. 그뿐만 아니라 곧 한국에서도‘뮤지엄넥스트’를 개최할 수 있기를 진심으로 바란다. 

Q. 이제까지 콘퍼런스에서 오갔던 이야기들이 실제적으로 미술관의 미래를 바꾸어 나가고 있다고 보나

A. ‘뮤지엄넥스트’에 참여하는 미술관 리더들은 자신들의 활동을 통해 그 분야를 재정립하고 있다. 우리는 이러한 역동적인 개인들을 함께 묶어주는 플랫폼인 셈이다. ‘뮤지엄넥스트’가 진정 탁월하다고 말할 수 있는 부분은, 이러한 사람들이 협업할 수 있는 촉매제 역할을 한다는 점에 있다. 콘퍼런스를 통해 만난 사람들은 함께 전시를만들어내기도 하고, 새로운 기술을 실험하기도 하며, 예술가와 미술관 사이의 협업도 종종 성사된다. 40여 개국에서 모여든 대표자들은 전 지구에 걸쳐 함께 일하는 것을가능케 하고 있다.

Q. ‘뮤지엄넥스트’를 통해 참가자들이 얻을 수 있는 것은 무엇이며, 만족도나 반응은 어떤가  

A. 우리 행사에 참여하는 것이 주는 가장 큰 이익은 전 세계에서 모인 미술관 전문가들과 네트워크를 형성할 기회를 갖는다는 점이다. 함께 점심식사를 하며 벌이는 토론은물론이고 다른 나라나 문화권에서 온 사람들끼리 서로 다른 관점을 이끌어 낼 수 있다는 것, 비슷한 도전을 이미 해 본 유경험자의 조언을 받을 수 있다는 것, 세계 유수의미술관과 갤러리와 함께 일할 수 있다는 것도 빼놓을 수 없겠다. 

Q. ‘뮤지엄넥스트’가 궁극적으로 실현하고자 하는 목표는 무엇인가

A. ‘뮤지엄넥스트’는 ‘영감’, ‘혁신’, ‘협업’의 촉매제다. 우리 콘퍼런스에서는 굉장히 폭넓은 주제를 다룬다. 관객, 디자인, 테크놀로지, 기량, 수집, 보존, 목적과 리더십이 여기에포함된다. 오늘날 주목할 만한 성과를 보여주는 미술관의 사례를 선보임으로써 미래의 미술관이 나아갈 길에 대한 힌트를 얻을 수 있을 것이라고 본다. 

Q. 이번 인터뷰를 통해 한국의 잠재적 이론가들에게 전달하고 싶은 메시지는  

A. 앞서 말씀드린 것처럼 매년 40여 국에서 모이는 참가자들은 함께 미래의 미술관에 대해 정립하고자 한다. 한국은 ‘뮤지엄넥스트’에서 잘 알려지지 않은 나라다. 물론한국에서 굉장히 멋진 일들이 많이 벌어진다고 알고 있다. 다른 나라의 미술관 리더들과 함께, 한국의 경험을 나눠주길 기대하며, 기꺼이 ‘뮤지엄넥스트’에 초대하는 바다.   

폐막 토론, 뮤지엄넥스트 제네바 2015

Special feature Ⅱ

놓치지 말아야할 3개의 이야기

● 이가진 기자·조연미 수습기자

기조연설부터 20여 분의 개인발표, 워크숍, 대담까지 ‘뮤지엄넥스트’는 그간 수많은 콘텐츠로 채워져 왔다. 그중에서도 2015년 인디애나폴리스의 기조연설이었던 산타크루즈자연사 박물관장 니나 시몬(Nina Simon)의 ‘통합을 위한 싸움(Fighting for Inclusion)’, 2015년 제네바에서 기조연설을 맡은 박물관 컨설턴트 게일 로드(Gail Lord)의 ‘왜도시와 소프트 파워가 박물관의 미래인가(Why Cities and Soft Power are Next for Museums)’, 2016년 더블린에서 화제를 모은 데이비드 플레밍(David Flemming) 국립 리버풀 박물관장과의 대화를 선별했다. 현장을 달궜던 목소리를 다듬어 주요 내용을 싣는다.

니나 시몬(Nina Simon) 

산타크루즈 자연사 박물관장

(Executive Director of Santa Cruz Museum of Art and History)  

“통합을 위한 싸움(Fighting for Inclusion)”

니나 시몬(Nina Simon) 산타크루즈 자연사 박물관장

이번 콘퍼런스의 주제는 ‘통합(inclusion)’이다. 주말 내내, 미술관에서 모든 사람들을 참여시키기 위해 당신들이 진행한 놀라운 작업에 대해 들었다. 그런데, 통합에 대해불평을 좀 해보겠다. 통합이라는 것, 좀 지나치게 좋지 않나? 아무도 통합에 ‘반대’하지 않는다. 세계 어떤 미술관 관련 전문 콘퍼런스에서도 어떻게 하면 사람들을제외(exclude) 시킬 수 있는지에 대한 연구나 그에 대한 도움말을 찾는 경험을 자랑스럽게 나누지는 않는다. 그러나 미술관은 분명 사람들을 제외시키고 있다. 만약 모든이들이 ‘통합’에 찬성한다고 해서, 그것이 자동적으로 일어나는 일인가? 그렇지 않다. 아무도 그것에 반대하지 않는다고 해서, 우리가 실제로 그것을 하고 있는지 어떻게 확신할수 있나? 중요한 답은, 통합의 정치적 뿌리가 행동주의자들에 있음을 인정해야 한다는 것이다. 통합은 저절로 주어지는 것이 아니다. 우리가 싸워서 얻을 수 있는 ‘무언가’다. 

본인은 4년 전 산타크루즈 자연사 박물관(Santa Cruz Museum of Art & History)에 부임했다. 당시, 우리는 살아남기 위해 싸우고 있었다. 재정적 불안정과 서서히진행되는 무관심이 박물관을 위험한 상태로 몰아가고 있었고, 우리는 변화해야만 했다. 그리고 특별히 우리가 그것을 통합이라고 명명하지는 않았지만. 되도록 많은 사람들을개인적으로든 집단적으로든 박물관이 그들 삶에서 굉장히 중요한 부분이라고 느끼도록 힘을 싣는 일을 해야만 했다. 우선 개인이 콘텐츠 창작, 프로그램 디자인, 예술과 역사에대한 보다 깊은 탐구에 참여할 수 있도록 격려했다. 박물관을 특정한 그룹만을 위한 것이 아닌, 모두를 위해 존재하는 기관으로 탈바꿈하기 위해서 인종, 나이, 경제적 배경, 문화 등의 차이를 넘어 사람들을 연결할 수 있는 튼튼한 사회적 다리를 만들었다. 

통합은 단순히 정책적인 약속만은 아니다. 우리에게는 물론 성공적인 비즈니스 정책이기도 했다. 임기 첫 4년 동안 3배의 관람객을 끌어 모았고, 예산은 두 배로 늘었다. 박물관직원도 두 배로 늘었다. 든든한 재정, 잘 짜인 프로그램, 명성 있는 기반을 갖게 되었다. 하지만 싸움 없이 그것을 이룬 것이 아니다. 우리는 박물관 관람객이 어떻고, 박물관이누구를 위한 것이어야 하는지에 대한 평범한 예상에 맞서 싸워야 했다. 박물관을 바보로 만들었다는 비난에도 맞서 싸워야 했다. 우리는 이 모든 것을 오늘날에도 지속하고있다. 통합을 위해 실질적으로 싸울 수 있는 방법이 되어주었던 4가지 개념을 여러분과 나누고자 한다.

뮤지엄넥스트 인디애나폴리스 2015

1. 소규모로 시작하라(Start Small)

하룻밤 사이에 세상을 바꿀 수는 없다. 어디로 가고 있는지에 대한 큰 비전을 갖는 것은 강력한 힘이 된다. 하지만 모든 풍차를 쓰러트리기 위해 매번 강펀치를 날린다면, 지쳐나가떨어지고 말 것이다. 그러니 분명한 목표를 갖고 시작해야한다. 그리고 그것을 위한 싸움을 시작하는 작은 방법을 찾아야 한다. 우리에게 통합은 어떻게 커뮤니티 멤버를 초대하는 가를 배우는 일부터 시작하는 것이었다. 때로는 우리의 계획에 대한 의견을 공유하고, 전시에 대한 이야기를 나누고, 공동체프로그램 안에서 그들의 요령을 배우기 위해 사람들에게 질문하는 것을 의미했다. 이러한 초대를 위해 가장 단순하고 강력한 초대의 형식인 ‘위시리스트’에 대해 생각해보았다. 우리는 매주 발행되는 뉴스레터를 통해, 사람들에게 특정한 쓰레기를 기부해줄 것을 요청했다. 다 쓴 화장지의 종이심, 병뚜껑, 낡은 청바지 같은 것 말이다. 

우리는 그것을전시나 프로그램에 사용하고자 했다. 이러한 기부가 단지 긴축정책에 도움이 된다고 생각했지만, 판지 상자로 인해서 그런 관점이 바뀔 수 있었다. 한번은 판지 상자를요청했고, 수백 개가 몰려들었다.  박물관에서는 직원들과 관람객들이 모여 이 상자를 가족 오페라를 위한 종이성 세트로 변화시켰다. 쓰레기가 무언가 창조적인 것, 가치 있는것이 된 것이다. 성이 올라가는 것을 바라보면서, 이렇게 작지만 강력한 것이 바로 위시리스트라는 것을 깨달았다. 관람객들이 박물관에 스스로 무언가 가져다줄 것이 있다는것을 알았을 뿐인데 말이다. 그들은 전문적인 작가가 될 필요가 없고, 부유한 기부자 혹은 유명한 역사학자가 아니어도 괜찮다. ‘모두가’ 종이상자처럼 평범한 것을 통해서기여할 수 있다. 이것이 바로 통합을 향한 작은 발걸음이다.

2. 스스로를 무장하라(Arm Yourself)

전쟁터에 나가려면 무기가 필요하다. 통합을 위한 싸움에서 여러분 스스로를 무장하기 위한 세 가지 방법을 짧게 공유하겠다. 바로 ‘전략’, ‘자기치료’, ‘동료’다. 어떤기관에서는, 당신의 가장 강력한 무기는 서류화된 핵심 전략, 일반적으로 ‘보고서’같은 것이다. 보고서에서  “모든 미네소타주민들” 혹은 “모두를 위한 창의성” 같은 것들을 위해일해야 한다고 해도, 그것은 통합을 위한 것들이다. 비록 이러한 보고서용 문장이 주로 출세지향적인 아이디어로 사용된다하더라도, 이론적으로는 모두가 일하는 것을지향한다. 당신이 “우리는 YY를 실행함으로써 우리의 미션 중 XX 파트를 성취할 수 있다”고 말한다고 가정해보자. 맨 꼭대기에 있는 사람은 당신의 말을 들어야 한다. 그들이당신에게 동의하지 않을 수도 있다. 하지만 만약 당신의 목표를 동의된 전략적 언어로서 표현한다면, 당신은 행동을 하면서 그 언어를 방패로 삼을 수 있다. 방패의 말하기에서, 스스로를 무장하기 위해서는 반드시 스스로를 보살펴야 한다. 작가 오드르 로드(Audre Lorde)가 말했듯, “스스로를 보살피는 것은 방종이 아니다. 그것은 자기 보호이고, 정치적인 복지를 이루기 위한 행동이다.” 사랑으로, 힘으로, 행동으로, 목표로, 여러분이 성장할 수 있도록 도와주는 사람들로 스스로를 무장하라. 싸움터에 나간다면, 이것이필요할 것이다.

3. 공간을 만들라(Make Space)

통합을 추구할 때 우리가 배타적이 될 수 있다는 것은 아이러니하면서도 자멸적이다. 우리가 가장 효과적으로 일할 때는 우리가 직접 그 일을 할 때가 아니라 다른 사람에게 그일을 하도록 권한을 줬을 때라는 것을 여러 번 봤다. 이것이 바로 공간 만들기가 말하는 바다. 이것은 마치 행운의 편지와 같다. 당신이 공간을 만들고 분투중인 다른 사람을돕다보면 갑자기 홀로 싸우는 전투와 같던 행동이 움직이기 시작한다. 불행히도, 새로운 계획이나 목표가 세워지면, 우리는 새로운 일이 발전될 수 있는 공간을 만드는 것 대신 세세한 사항에 구속되는 것을 볼 수 있다. 처음 산타크루즈 자연사박물관에 왔을 때, 우리의 첫 번째 목표 중 하나는 사람들을 반기는 공간을 만드는 것이었다. 하루는 “편히 앉아서 쉬고 미술을 즐기시오”라고 쓰여 있는 표지가 붙은 의자를발견했다. 유치원생이나 사용할 법한 원색의 안내문은 전혀 예쁘지 않았다. 

본인이 가진 모든 디자인적 감각들은 그 푯말을 찢어버리고 싶게 만들었다. 그러나 이내 그것을만든 인턴이 박물관을 사람들을 반기는 공간으로 만들기 위해 붙였다는 것을 깨달았다. 그리고 안내문은 정말 목표를 이루었다. 본인이 완벽한 디자인을 추구한 것은 그 인턴이기관에 가져온 이익보다 더 중요하지 않았던 것이다. 지금 생각해보면, 좋아 보이는 것에 대한 기대 때문에 훌륭하게 발전될 수 있었던 일을 멈추게 한 것에 대해 죄책감을느낀다. 또 가능성이 있던 일을 막은 것뿐만 아니라 빛을 발휘할 공간을 만들어주지 못한 뛰어난 사람들에 대해서도 죄책감이 든다. 다른　사람을 위해 공간을 만드는 것은 또다른 어느 곳에 영향을 줄 수 있을까?

4. 함께 시작하라(Start Within)

산타크루즈에서 통합을 위해 투쟁했던 거의 대부분의 사례들은 사무실을 넘어, 지역 공동체의 지지자들과 비평가들, 대중들과 함께 했기에 가능한 것이었다. 그러나 여러분이만약 큰 기관에서 일하고 있다면, 이 싸움은 아마 내부에서부터 시작될 것이다. “그렇지만, 그것은 프로페셔널하지 않다” 혹은 “우리는 이미 그와 같은 방식으로 하고 있다” 혹은“그것은 그냥 마케팅 방식 아닌가?”라는 질문과 싸워야 한다는 뜻이다. 내부로부터의 시작은 가장 안전한 방식일 수 있다. 여러분이 이미 관계된 사람들을 알고 있기 때문이다. 하지만 이는 동시에 안전하지 않다고 느껴질 수 도 있다. 왜냐하면 감정적인 반발 가능성이 더 높기 때문이다. 이 싸움에 동참시키는 것은 어려운 일이다. 이것은 선뜻 나설 수있는 일이 아니다. 표면적으로는 모두가 ‘통합’에 찬성한다고 해도 말이다. 그렇지만 이것은 그럴만한 가치가 있다. 

여러분의 싸움은 무엇인가?

바자렐리 재단(PACA Fondation Vazarely) 

사진: 자비에 짐바르도(Xavier Zimbardo)  

“왜 도시와 소프트파워가 박물관의 미래인가

(Why Cities and Soft Power are Next for Museums)”

게일 로드(Gail Lord) 박물관 컨설턴트

게일 덱스터 로드(Gail Dexter Lord) Co-President 

of Lord Cultural Resources & Global 

Museum Gallery Cultural Planner

박물관과 도시

왜 도시인가? 도시는 대부분의 사람이 사는 곳이고, 전 세계 미술관과 박물관의 대부분은 도시에 위치한다. 그렇기에 ‘도시화’는 현대의 경제를 이끌어나가는 주동력이 될것이다. 도시화 현상은 이미 미국과 캐나다, 멕시코 등 유럽과 북미 지역에서 일어난 지 오래다. 이 세 나라의 80%는 도시화 되었지만 나머지 전 세계의 나라들은 50% 정도의도시화 추세를 보인다. 상대적으로 북미와 유럽의 나라들은 도시화가 빠르게 진행되고 있는 것인데, 이는 곧 도시를 통한 세계 경제권이 형성 될 것을 의미한다. 그렇기에도시에 세워진 박물관은 투자 가치가 크다. 좁은 지역에서 큰 투자 성과를 얻을 수 있다는 뜻이다. 현재 전 세계에는 8만 여 개, 그 중 3만 개가 유럽에, 2만 5,000개에서 3만 개가 북미 지역에, 그리고 2만여 개의 박물관이 나머지 지역에 있다. 이제는 박물관이 유럽이나미주 등 이미 개발된 국가에 세워져야한다는 서구 중심적 사고에서 벗어나야 할 때다. 중국을 보면 지난 10년간 북경과 상하이 등 주요 도시를 중심으로 엄청난 성장을 했다. 경제적으로는 큰 성장을 했지만, 문화적으로도 비슷한 성장을 이루려면 박물관이 하루에 하나씩 지어져야 할 지경이다. 도시 내에서 박물관의 역할은 매우 중요하다. 박물관은 예술과 문화유산을 보존하고 해석하기도 하며, 새로운 지식을 창조해낸다. 또한 관광객들을 불러 모아 관광산업과경제적 성장에 크게 이바지하고 시민 사회적 공간을 제공한다. 그리고 가장 중요한 것이 바로 ‘소프트파워’의 역할을 한다는 것이다. 

소프트파워와 박물관

그러면 ‘소프트파워’란 무엇일까? 이 용어는 1991년 하버드대학교의 교수 조지프 나이(Joseph Nye)가 처음 사용한 용어로, ‘설득과 매력 그리고 자발적 동의를 통해 어떠한행동에 영향을 주는 능력’을 말한다. 이는 군사나 경제적인 압박과 같은 물리적 힘을 통해 행동에 영향을 주는 능력인 ‘하드파워’와는 상반되는 개념이다. 원래 이 두 개념은나라 간의 관계에 관련된 아이디어에서 등장했는데, 2013년 영국문화원이 「21세기의 문화와 소프트파워를 위한 방향」이라는 보고서를 제출하면서 개념의 방향을 달리하기시작했다. 문화를 바탕으로 하는 소프트파워는 예술이나 과학, 기술 등을 통해 더 발달된 문화를 자발적으로 따라가는 양상을 보인다. 그리고 이 모든 것이 도시를 중심으로일어나고 있다. 오늘날의 박물관은 도시에서 그 역할이 강화되고 시민사회의 장이 된다. 전 세계적으로 박물관은 비영리적 요소를 강하게 띄는 장소로 변해가고 있다. 심지어 국립박물관들도공공-민간 파트너십(Public-Private Partnerships)의 성향을 띄는 비영리적인 곳으로 바뀌고 있다. 그리고 이렇게 비영리적 목적을 가지는 것은 박물관들을 소프트파워의중심으로 밀어 넣고 있다. 

일단 과거의 박물관은 어떤 형태였는지 아는 것이 중요할 것 같다. 박물관은 원래 ‘하드파워’의 상징이었다. 전쟁 트로피나 계급사회의 발달을 보여주는 문화유산, 위인들의기록 등을 전시하며 현 정부나 나라에 대한 존립의 정당성을 보여주기 위한 용도로 사용되었다. 전시는 주로 사회 계급에 집중해 구성됐다. 1990년대 이전의 박물관은 단순히예쁘고 보기 좋은 것만을 전시하는데 집중했다. 그뿐만 아니라 박물관은 모두가 아닌 지식인들만을 위한 공간이었다. 그러나 2010년대에 접어들며 박물관은 엔터테인먼트와‘에듀테인먼트’에 집중하기 시작하면서 박물관이 도시를 브랜드화 하는데 얼마나 큰 영향을 끼치는지 깨닫기 시작한 것 같다. 예를 들면 빌바오의 구겐하임은 도시의 이미지를확 바꿨다. 영국의 테이트도 새롭게 단장하며 런던을 새롭게 브랜딩했다. 소프트파워를 활성화하기 위한 방법에는 32가지가 있지만, 오늘은 그 중 몇 가지만 간단하게 소개하겠다. 한 가지 예로 캐나다 위니펙에 있는 인권박물관(Canadian Museum for Human Rights)은 ‘기억과 적응’에 집중한다. 이 박물관을 짓기 위해 351만 달러가 들었는데, 그 중 절반이 개인 기부로 이뤄졌다. 이는 박물관이 국립이기는하지만 시민사회기관으로서 다가선 모습을 보여준다. ‘임팩트 투자(투자수익을 창출하면서도 사회나 환경문제들을 해결하는 것을 목적으로 하는 투자방식)’의 중요성이 보이는부분이다. 

뉴욕 로어이스트사이드의 주택박물관(Tenement Museum New York City)는 이주민들이 살았던 매우 작은 공간이지만, 그들과의 이해를 통해 ‘장소 만들기(place making)’의 중요성을 보여줬다. 박물관은 ‘변화를 위한 적응’을 돕는 곳이고 ‘문화적 공통점’을 제시하는 곳이기도 하다. 예를 들어 비엔나는 과거에 전쟁으로 피폐했던곳이지만 박물관 구역에 집중하기 시작하면서 젊은이들, 다양한 문화의 사람들을 불러 모으는 도시로 빠르게 성장했다. 아이들의 교육을 위해 ‘창의적 표현’을 하는 것, 박물관과 아티스트들의 작품을 통해 ‘환경에 대한 인식을 일깨우는 것’도 중요하다. 또한 박물관은 도시의 상징이다. 중국 동부의 해안도시에 중국의 건축가가 지은 박물관건물에는 그 도시의 기후를 바탕으로 하는 패턴이 새겨져 있는데 이는 그 도시를 상징하는 좋은 예이다. ‘경제적 재건’도 중요한데, 경제적 가치나 기능을 잃었던 일본의 섬 세곳을 박물관화 하며 활기를 되찾은 것을 보면 알 수 있다. 다문화사회 속에서 ‘변화를 관리하기 위한 적응 전략’, 현재의 상황을 단편적으로 보는 것이 아니라 통사적으로 보는‘맥락 지성’도 큰 역할을 한다. 부정적인 이미지의 도시를 ‘리브랜딩’ 함으로써 새로운 변화를 불러올 수도 있다. 또 박물관은 서로 비슷한 사람과 다른 사람들을 모두 모아다양한 문화를 연결시키는 역할도 할 수 있다. 즉, 박물관이 소프트파워를 이끄는 중심지로서, 나아가 소프트 파워의 상징으로 자리매김해야 한다는 것이다. 

테이트 모던 신건물(The new Tate Modern) 

ⓒ Hayes Davidson and Herzog & de Meuron  

데이비드 플레밍(David Fleming) 

국립 리버풀 박물관장과의 대화

데이비드 플레밍은 35년간 박물관 학예사로 일했으며, 현재 국립 리버풀 박물관장으로 재직 중이다. 영국 정부가 박물관 서비스를 국·공립화 시키면서 국립 리버풀 박물관산하 7개의 미술관, 박물관을 운영하고 있는데, 플레밍이 이 모든 기관을 총괄하는 수장을 맡고 있다.

데이비드 플레밍(David Flemming) 

국립 리버풀 박물관장

(Director of National Museums Liverpool)  

리버풀 박물관의 목표와 가치

목표는 폭넓은 미술관/박물관 서비스의 세계적인 성공 사례로 자리매김하는 것이다. 역대 관장 모두 그것을 목표로 지속적인 동기부여를 해왔다. 가치 면에서는 폭넓고민주적인 박물관 서비스를 꼽을 수 있다. 무엇보다 박물관이 사회적인 영향력을 가질 수 있고, 사회를 대상으로 교육적인 역할에 기여할 수 있다는 점에서 말이다. 다소논쟁적으로 흘러갈 수도 있겠지만 박물관의 근본에는 교육이 있다고 생각한다. 그러므로 아이디어와 대화를 이끌어내는 공간으로 존재해야 한다는 입장이다. 또 이러한 과정을통해 박물관이 사람들의 삶을 변화시키고, 나아가 사회를 변화시킬 수 있다고 믿는다.

박물관과 사회적 정의

지금까지 진행한 전시를 예로 들겠다. 우리는 성소수자의 인권, 노예의 역사, 거리 예술 등을 다뤄왔다. 사회적 주류에서 빗겨난 사람들, 즉 보호받을 필요가 있는 사람들에대한 관심을 박물관의 힘으로 이끌어낼 수 있다고 본다. 대중이 지금까지 알지 못했고, 따라서 이해할 수 없었던 새로운 가치가 존재한다는 것을 알릴 수 있다는 뜻이다. 사회의주류에 들지 못한다는 것이 그 사회에서 배제된 것이라고 단정 지을 수는 없지만, 박물관은 일종의 부당함에 맞설 수 있고, 맞서야만 한다. ‘화이트골드’에 비유되는 목화는국제적 이해관계로 인해 국제적인 노예들을 계속 양산한다. 제도적으로는 노예가 허용되지 않지만 해당 지역에서 어린 시절부터 그렇게 살아가는 사람들은 사실상 국제 노예인셈이다. 

이런 문제를 사람들에게 환기시키고 싶었다. 거리예술과 관련된 전시에서도 사회변두리에 위치한 삶을 소개했다. 왜 영국에서 중국과 멕시코 사람들의 인권을 위해나서야 하냐는 질문도 받는다. 하지만 보다 넓은 세상의 이야기를 들려줌으로써 많은 이들의 시야를 넓힐 수 있다고 믿는다. 결과적으로도 이러한 연간 기획전 덕택에 믿기힘들 정도로 방문자 수가 늘었고, 사람들이 박물관에 사회적 역할을 요구한다는 것을 확인할 수 있었다. 특히 오늘날 박물관은 더욱 행동주의자(activist)와 같은 존재로 여겨져야 한다. 국립박물관의 경우는, 해당 사회에 만연한 부정의에 반기를 드는 적극적인 활동을 할 수 있다. 예를 들어 뉴질랜드 같은 곳에서는 마오리족과 관련해 그들의 인권을 되짚어보는 식으로, 정의 혹은 부정의와 관련된 것들을 볼 수 있도록 만드는 강력한 힘을 가진 기관이바로 박물관이기 때문이다.

헤마 우파디야(Hema Upadhyay) 

<Build me a nest so I can rest>

 2015 300 Handmade River Clay Birds 

(Made by Kolkata craftsman), Altered with

 Acrylic paint, wire, printed Text Courtesy Studio 

la Citta and Hema Upadhyay Photograph 

ⓒ Museum of Fine Arts Boston 

동료와의 소통과 공감

전통적인 박물관은 조사, 연구, 수집 등을 가장 주요한 업무로 삼았다. 하지만 현대사회는 오늘날의 박물관이 기존의 개념에서 벗어나 사회적 이슈나 시스템에 대해서도고민하고, 이에 대해 다루기를 요청한다. 이렇게 사회적이고 실질적인 요구가 등장하고, 다양한 요구들 중에서도 무엇을 기준으로 우리가 나아갈 방향을 잡을 것인지를 정해야하는 상황이다. 당연히 궁극적인 목표와 가치에 대해 계속 생각하고, 명료하게 다듬을 필요가 있다. 이를 이루기 위해서는 직원들과의 소통이 매우 중요하다. 

박물관과 삶

우리가 흔히 말하듯, 책이 사람의 삶을 바꾸기도 한다. 경험을 다르게 받아들이게 할 수 있고, 인식의 지평을 넓힐 수 있다는 점에서 그러하다. 박물관도 마찬가지다. 우선박물관에서 일하는 사람들은 관람객이 누군지를 알아야하고, 그들을 위해 제공할 것과 그들에게 필요한 것을 찾아야 한다. 그 점을 무엇보다 중요하게 생각해야 한다. 리버풀박물관들의 경우 리버풀에 사는 지역민들을 위한 서비스를 제공해야 한다. 그렇다고 이것이 배타적인 집단을 형성하게 하는 것은 아니다. 리버풀 지역민과 더불어 모든사람들이 함께 고민해 보아야 하는 문제가 있다는 것을 보여줘야 한다는 것이다. 박물관은 삶을 바꿀 수 있다. 교육이 그러하듯 세상을 보는 관점을 바꿀 수 있고 이를 통해생각의 방향을 다양하게 할 수 있다고 믿는다. 일례로 요즘은 특히 사회적으로나 정치적으로, 성적인 문제에 대해 개방적인 태도를 갖기를 거의 강요하다시피 하고 있다. 이는 실제로는 우리 사회에 아직 남아있는 성적소수자들에 대한 적대감과 차별의 문제들을 묻어버린다. 박물관은 이러한 사실을 더욱 표면으로 끌어올려, 사람들로 하여금 이에 대한 생각을 나누고, 각자의 목소리를 낼 수있는 기회를 주어야 한다. 박물관은 수많은 방문자들, 매우 큰 전시실을 활용해야 한다. 런던이나 더블린의 국립박물관에서 이미 실시하고 있는 것처럼 홈페이지를 통한 공유등 제공하는 서비스에 대한 접근성을 확대할 필요가 있다.

박물관이 나아갈 방향  

사람들은 박물관이 중립적이고 정치적이지 않다고 생각하지만, 사실상 매우 정치적이다. 단지 정치적이지 않은 척, 중립적인 척 하고 있을 뿐이다. 하지만 그런 사실 보다도‘정치적인 박물관’이라는 문제를 어떻게 풀어나가야 하는지가 문제다. ‘바이킹’에 관한 문제들은 그것이 고대 역사 때의 일이라고 해도, 여전히 민감한 문제다. 이에 대해박물관은 감성적인 태도를 가져야 한다. 옛날의 박물관은 열정 없는 상태로 단지 중립적인 척만 했을 뿐이다. 이름이 바뀐 것으로 알고 있기는 하지만 ‘2차 세계 대전박물관’같은 곳은 어떤 사건이나 특정한 것을 지칭하는 단어와 표현을 바꾸는 것부터 시작해서 나름의 관점을 가지고 있다. 사실 ‘2차 세계대전 박물관’ 같은 곳은 매우 화가나있는 상태처럼 보인다. 전쟁에 대해서는 더더욱. 본인은 이러한 감정적 박물관에 긍정적이다. 우리 박물관에서도 전시를 보고 나면 사람들이 그냥 보고 끝나는 것이 아니라, 이를 통해 감정적으로 무언가를 느낄 수 있도록 유도하기도 하고, 우리가 먼저 감정을 드러내기도 한다. 박물관을 그저 학문이 이뤄지는 공간으로 여기는 것이 아니라, 그속에서 느낄 것이 있고 함께 공감할 문제가 있는 곳으로 생각하길 바라는 것이다. 물론 이것은 위험하고 어려운 일이다. 논쟁의 거리가 되기도 하고, 충분한 의견교환이필요하다. 하지만 그것이 우리가 해야 하는 일이다. 사람들이 언급하기를 거려하는 것들조차도 밖으로 드러내야 하고, 이에 대한 공론의 장을 만들어 주어야 한다. 그저 피하는것은 방법이 아니다

뮤지엄넥스트 소품

Special feature Ⅲ

절찬상영! ‘뮤지엄넥스트’

● 이가진 기자

개봉박두. 아홉 번째 ‘뮤지엄넥스트’는 지난 4월 18일부터 20일까지 아일랜드의 수도 더블린에 마련됐다. ‘디지털 혁명과 창의성’, ‘미술관 속 사람’, ‘참여와 관람객’, ‘미술관비즈니스’라는 소주제로 작년 11월 27일까지 참가신청을 받은 행사가 드디어 성황리 개최, 마무리된 것이다. ‘디지털 혁명과 창의성’에서는 참여자가 소속된 기관이 어떻게방문객과 지역사회를 연결할 수 있는 차별화된 플랫폼 사용, 새로운 관점으로 접근한 프로그램 운영, 다른 기관과의 협업이나 새로운 테크놀로지를 활용했는지에 대한 경험에초점을 맞췄고 ‘미술관 속 사람’은 말 그대로 조직 내부 운용에 대한 이야기를 펼쳤다. 직원에게의 동기부여, 미래의 리더를 양성하는 전략들, 동료들과의 관계에 대한 실질적내용은 물론 직업 내에서 인종, 성별, 계급 간 불평등을 문화적, 창의적 방법으로 어떻게 해소할 수 있는지에 대한 연구까지 더해졌다. 가장 최근 마련된 행사의 면면을고스란히 중계한다.  

‘참여와 관람객’ 파트에서 연사들은 어떻게 하면 새로운 관람객들을 미술관에 유치할 수 있는지, 다른 문화 기관이나, 기업들 혹은 외부의 프로그램을 통해 보다 폭넓은 관람객층에 접근할 수 있었던 노하우를 공유했다. ‘미술관 비즈니스’는 실질적인 미술관 운영에 관련된 주제다. 예술 관련 기관이라고 해서 자금 안정성, 모금과 기금에 대해 외면할수는 없다. 미술관의 무료 개방문제부터 이윤 창출까지 경영과 관련된 문제를 다뤘다. 4가지 틀 안에서 실시된 논문 공모에 도전한 이들 중 엄선된 70여명의 연사가 나름의도전과 실패 경험을 나눴다. 이렇게 모인 참가자들은 오전 10시부터 밤 10시까지 빽빽하게 짜인 투어, 토론, 워크숍, 발표에 참여하며 ‘미술관의 미래’에 대한 이야기를 나눴다. 첫날에만 7개의 발표가이뤄졌고, ‘미래를 생각하기: 곤란한 문제에 대한 답 찾기’, ‘다문화 환경에서 살아남기: 어떻게 다른 나라에서 미술관 전문가로 성공할 것인가’ 등 보다 실직적인 내용에 대해자유롭게 실험해보는 워크숍이 열려 눈길을 끌었다. 특히 도시 투어 중에서도 에픽 아일랜드(Epic Ireland)는 새로운 미술관을 독점적으로 선공개해 참여자들의 성원을이끌었다. 1820년대에 만들어진 건물에 새로 자리 잡은 21개의 갤러리에서는 인터렉티브 기술로 구현한 아일랜드의 역사를 훑어볼 수 있게 했다.   

유럽 박물관의 밤

(La Nuit européenne des musées) 

2016 포스터 ⓒ DES SIGNES, studio

 Muchir Desclouds  

그 중에서도 가장 주목을 받은 내용은 둘째 날의 토론, ‘모든 연령을 유혹하기- 모두를 위한 미술관(AAA. Attracting All Ages-Museums for Everyone)’이었다. 이토론에는 모마의 지역, 접근, 교육 프로그램 부서 디렉터인 프란체스카 로젠버그(Francesca Rosenberg), 키즈 인 뮤지엄(Kids in Museums)의 크리에이티브 디렉터 디아버켓(Dea Birkett), 스미소니언 박물관의 음식 역사 프로그램 디렉터 수잔 에반스(Susan Evans McClure), 아이리쉬 현대미술관(Irish Museum of Modern Art)의 관장사라 글레니(Sarah Glennie) 등이 패널로 참여했다.

토론의 시작은 모마가 맡았다. 모마의 다년간의 연구개발 프로젝트 ‘프라임 타임(Prime Time)’은 노인들의 미술관 프로그램 및 활동에 참여를 격려하고, 미술관과 문화 기관이어떻게 노화 과정에서 성취감을 얻는 것에 기여할 것인가에 대해 ‘창의성’, ‘호기심’, ‘유대감’, ‘지속적인 성장’이란 정의를 내렸다. 뿐만 아니라 새로운 프로그램과 파트너십모델 개발에 대한 연구에도 초점을 맞춰, 여전히 역동적인 에너지가 넘치는 새로운 노년세대와 어떻게 관계 맺을 것인지에 대해서도 언급했다. 영국에서는 ‘테이크오버 데이잉글랜드(Takeover Day England)’라는 프로그램을 소개했다. 키즈 인 뮤지엄은 영국의 독립적인 자선기관으로, 미술관에 어린 세대를 초대하는 연간 행사 중 가장 큰규모로 ‘테이크오버 데이 잉글랜드’를 주관한다.

작년에는 영국과 웨일즈 지방의 150여 개 미술관에 5000명이 넘는 젊은이들이 모여 성황리에 행사를 마쳤다. 그들은 작은갤러리부터 스톤헨지(Stonehenge)와 같은 넓은 야외까지 아우르는 다양한 장소를 방문하며 전시 개최하고, 웹사이트를 디자인하고, 소셜 미디어를 운영하며 초등학생들을교육하는 워크숍도 직접 진행함으로써 보다 깊숙이 미술관을 체험하게 된다. 1980년대에서 2000년대 사이에 태어난 세대를 미술관에 끌어들이는 것은 다른 나라에서도충분히 중요한 이슈였다. 새로운 기술을 접목시키고, 밤새 영화를 상영하고, DJ를 불러 파티를 하는 등 미술관의 눈높이를 그들에게 맞추는 것도 잊지 않았다. 이에 더해기관이 젊은 세대 개개인과 지속적인 관계 맺기가 가능한 콘텐츠를 개발하고, 새로운 관객을 매혹할 수 있도록 전략을 수립할 필요성에 대해 동의했다. 

터바인 홀, 테이트모던(Turbine Hall, Tate Modern) 

ⓒ Tate Photography  

마지막 날에는 ‘미래 자금(Future Finance)’이라는 주제의 토론이 화제였다. 영국 가디언(Guradian)지의 기자 매트 케인(Matt Caines)을 좌장으로, 영국자연사박물관(The Natural History Museum)의 국제협력부장인 짐 브로튼(Jim Broughton), 미국 인디애나폴리스 미술관에서 미디어와 평가부서 디렉터를 맡고있는실비아 필립피니 판토니(Silvia Filippini Fantoni), 영국 보스터그룹(Boster Group)의 컨설턴트 제시카 리트윈(Jessica Litwin)이 토론에 가세했다. 짐 브로튼은 ‘수익과 타당성-판매 없이 자금 만들기’라는 제목으로 미술관이 새로운 분야의 수익 사업을 개척, 확대하기 위해 결단을 내릴 수 있어야 한다고 주장했다. 자신의경험을 바탕으로 미술관 내의 프로그램, 연구가 어떻게 자금 마련에 기여할 수 있는지에 대해 솔직하게 털어놓았다. 전통적인 기부자-수취인의 관계를 넘어 어떻게 새로운관계를 형성할 수 있는지, 미술관과 비즈니스 사이를 오가는 사례들을 발표했다. 

한편 미술관 입장료가 무료여야 하는지, 유료여야 하는가도 토론의 한 축을 차지했다. 경제적 약자를 위한 미술관 무료화는 유지되어야 한다는 의견이 대다수를 차지했다. 반면세계적인 경제 침체의 여파로 인해, 실제적으로 무료입장을 지속할 수 있는가에 대한 반문도 이어졌다. 왜냐하면 이 제도를 가능하게 하는 것이 공적 자금, 큰 규모의 기부이기때문이다. 따라서 현실에 맞게 비즈니스 모델 개선이 필요하다는 것이 실비아 필리피니 판토니의 주장이었다. 그가 몸담고 있는 인디애나폴리스 미술관은 최근 입장료시스템에 대한 개혁을 마쳤고, 이러한 변화의 결과로서 나타난 방문객 수의 변화 통계, 멤버십 프로그램에 끼친 영향 등을 바탕으로 자신의 경험을 나눴다. 인디애나폴리스미술관에서는 실질적인 시스템 변화에 앞서 다년간 방문객 통계에 대한 데이터를 수집했고, 신뢰할만한 데이터를 기준으로 아주 세심하게 실제적인 변화를 시도할 수 있었다는것이었다. 

느게르 블란켄베르그(Ngaire Blankenberg)

 European Director and Principal Consultant 

Lord Cultural Services and co-author of 

『Cities, Museums and Soft Power』

at MuseumNext Dublin 2016  

제시카 리트윈은 사적인 펀드의 참여율을 높여야 한다는 목소리를 냈다. 정부의 지원이 언제까지 유효할지 모르는 불안정한 환경 속에서 보다 안정적인 재원 마련을 위해서는사적 자금의 유입이 필수적이라는 것이었다. 미술관에 대한 기업의 투자는 자선 사업의 측면에서 보다 장기적인 지원이 가능하기 때문이다. 이를 위해 자금 구성을 다양하게 할필요가 있는데, 가령 자체 신탁 재산과 재단 기금, 대규모 기부, 정부 자금, 개인적인 기부 등을 어느 한쪽에 치우치지 않게 굴려나가야 한다는 조언이었다. 다만 사적 펀드가유입될 경우 미술관 분야의 특수성 때문에 즉각적인 이윤 환수가 불가하므로, 장기적인 관점에서의 투자가 보장되어야 한다고 지적했다. 그는 다양한 사례 분석을 통해 미술관분야에서 어떻게 사적인 투자가 가능할 수 있고, 주의해야 할 점은 무엇인지 발표했다. 

지난 행사에는 테이트, 리버풀 국립박물관, 모마, 암스테르담 미술관, 구글 컬처럴 인스티튜트(Google Cultural Institute), 영국국립도서관 관계자 외에도 독립미술관컨설턴트, 소셜 미디어 전문가 등 예술, 금융. 디지털 미디어 등 다양한 장르를 망라하는 연사들이 참여했다. 이처럼 ‘뮤지엄넥스트’는 주최 측의 노하우, 도시와 문화 기관의 참여, 참여자들의 능동적인 의견 개진, 기업의 재정적 후원 등 복합적인 요소를 바탕으로 미술계에서의존재감을 부각시키고 있다. 사소한 경험부터 거대담론까지 자연스럽게 구성된 콘텐츠를 바탕으로 다양한 이슈들을 다루는데 망설이지 않는다. 고유한 목소리와 발언의 기회, 그에 대한 피드백이 보다 풍성한 현재, 그것을 바탕으로 미래까지 가늠할 수 있게 할 수 있음을 보여준다.    

제네바 미술사 박물관 프라이빗 투어, 

뮤지엄넥스트 제네바 2015